宁高宁：追求健康、持续、有内涵的业绩成长

编者按：

对于企业而言，不管是生存还是发展都需要业绩来支撑。企业业绩健康、持续、有内涵的增长，企业才能不断的发展壮大。企业家宁高宁先生认为创新、研发驱动是企业业绩增长的最好方式。很多发展好的企业就是在不断开拓创新、提升技术、升级产品、推动商业模式变革的基础上做大做强，从而避免不断转换行业、不断并购带来的营业风险。

正文：

业绩增长的最理想类型是靠创新、研发驱动

中化集团上半年取得了良好的经营业绩是非常不容易的，有几个特点：第一，集团整体业绩创了历史同期新高；第二，这个业绩基本上都是有机成长的经营性业绩、可持续的业绩，不是卖资产、卖股票取得的；第三，几乎所有经营单元、事业部都取得了进步，显示出比较健康的发展态势；第四，上半年公司做了很多结构性的调整，包括部门、人员调整等，在之前大家还担忧这些调整会影响经营，但事实证明我们在调整中取得了进步，非常难得。我认为公司目前的业绩成长是比较健康的，要分析我们为什么有成长，成长从哪来、能不能持续、怎么持续。总的来看，公司的业绩成长大体可分为四类。

第一类成长是团队自身努力带来的成长。上半年公司业绩成长很大部分来自整个团队的努力、激情和投入，以及在此基础上科学的工作，达成目标的动力和热情非常高。同时我们的成长也有市场恢复性增长的因素。今年油价比去年高，化工品等其他产品都出现恢复性增长。虽然农业、金融和地产受到不同程度的影响，但是市场整体来讲是在恢复当中。中央企业整体业绩今年上半年也达到历史最高水平，说明中国经济在恢复之中，产业的、大宗商品的、消费的恢复都很明显。中国经济增长动力的转换已经初见成效，走出了最低谷。

第二类成长是改革和管理带来的成长。虽然上半年公司自身没有多大变化，但是因为管理严格了、费用减少了、成本降低了，使得效益也提升了。

第三类成长是并购、扩张带来的成长。上半年公司基本上没有大的并购和扩张，当然未来肯定会有。所以我们现阶段的成长基本是内生的、有机的，不是靠做加法得来的。

第四类成长是战略调整带来的成长。公司上半年没有很大的战略调整，基本没有做新的行业、开辟新的市场，因此这类成长也比较少。

在上述几类成长的基础上，未来我们也逐步会有其他类型的成长。我们要把市场做好、提升效率，同时有并购性成长和战略调整性成长。当然，最高端的成长是靠研发、创新带来的成长。有机成长加创新为王，全凭自己的力量就能变成最强者。很多发展好的企业就是这样，在不断开拓创新、提升技术、升级产品、推动商业模式变革的基础上做大做强，避免不断转换行业、不断并购带来的风险。如果我们今天突然出现一个大的业绩成长，但主要是靠并购企业换来的，负债比率提高了、ROE降低了，那么这种形式的成长并不健康。就目前而言，中化集团的业绩成长还是相对比较健康的，虽然速度可能有点慢，有时候还会受到市场波动的影响。这当中没有一定的对与错，关键是我们自己如何看待。

评价指标

为更好地评价集团整体、不同事业部及事业部不同业务的成长，我们要选择一些关键的指标进行重点关注，通过这些指标分析我们的变化和成长。ROIC（投入回报率）指标非常好，它把业务的利润回报和投入占用的资金放在一起进行比较，包括贷款、利息等因素都考虑在内，确实能体现公司在某个阶段的营运质量、营运水平。当然，ROIC 这个指标也不是在任何条件下都完全适用的，但整体而言它还是一个比较综合性的、有价值的指标。

现阶段我们不太讲市场占有率，但未来我们会讲，特别是将来在产业上逐步捋清了的时候，应该关注市场占有率指标，以及资金使用效率、应收款、库存、周转率等指标。ROE是非常好的指标，但是ROIC相比之下更综合一些。周转速度也很重要，周转速度快现金流就好，因为占用资金少了。对地产业务的评价应该有所区别，它是不同的商业模式，采用通用性的指标往往会带来一些问题。

市值概念以前我们提的不多，但它实际上是未来公司最终的概念。现在一家企业没有一两千亿元的市值算不上是有影响的企业。中化集团几家上市公司比较分散，加在一起估计市值也就一千多亿元。企业只有做了很多战略性的、积累性的、引领性的业务以后，特别是变成成长型的企业之后，它的市值才能提升上去。因此，如果我们要追求市值的话，就一定要追求创新的战略，一定要追求成长性，一定要追求在某个行业里的领导地位。很多公司市值低，是因为规模小、流动性差、分红少，而且一说前景除了努力干以外没有别的故事可讲。如果我们下一步要改制、搞股权多元化、搞混合所有制、搞员工持股，市值的重要性就体现出来了。近期腾讯拿出价值超过40亿元的股票发给员工作为奖励，我觉得这是一个非常好的办法，让员工的收入和公司的市值连在一起。

把公司纳入成长的轨道

要把公司纳入成长的轨道。比如中化能源，如果只是简单地拿现有业务去上市会很不容易。如果我们没法成为一个真正具有成长性的公司，上市就会遇到很多问题。中化能源未来可以探讨怎么采用数字技术、互联网等工具来创新贸易，怎么采用轻资产方式去扩张加油站，等等。总之，必须先在商业模式创新方面做出一些探索并初步取得成效，否则成功上市的可能性不大。

此外，还有分红的问题。将来中化集团的下属事业部都变成上市公司了，中化集团作为一个投资控股企业，和这些上市公司的经济关系就变成了两个：一个是分红，一个是股权。因为事业部一上市就成为公众公司了，有自己独立的管理体系。未来这些上市公司的市值非常重要，市值就是财富。如果市值两千亿元，那么即使负债率再高银行也不会担心，因为账上没有钱但企业价值在那里，他们一定会把资产重估后再计算负债率。总之，未来我们要进一步选择合适的指标评价企业的成长。

打造覆盖各个领域的一整套中化管理系统

为了让目前公司较好的盈利增长势头能够稳定住、持续下去、不断提升，中化集团应该全面建立一整套管理系统。这个管理系统应当是可传承、可优化、可持续的，有很强的应用性。总的来讲，我认为这套管理系统应该包括以下这些方面。

一是党的建设。党建工作不能只是一般性的组织学习活动、传达文件精神，必须得有高招、新招、实招，让全体党员真心实意地融人和参与党建。我们必须要丰富党建工作话语体系、创新党建工作方式，从加强理想信念教育、贯彻党的路线方针政策、强化党的组织建设等几个方面不断着力，让中化集团的党建工作在不断创新中持续前进。

二是“大监督”系统。从“不敢腐”过渡到“不能腐”，是对反腐败工作提出的一个新要求。我们首先要引导员工坚定理想信念、树立正确的价值观，同时要建立真正与业务经营紧密衔接的监管系统，健全经营管理制度、提升科学性与规范化水平，为“不能腐”打牢基础。公司要着力构建一个“大监督”系统，将审计、巡视、信访举报、案件查处等工作有机串联在一起，用行之有效的方法促进企业依法合规经营，落实党风廉政建设和反腐败工作要求。

三是6S管理。6S管理的实践从华润到中粮集团再到中化集团，包含战略、审计、评价、资金等内容，对公司整体管理水平的提升带来有效推动。

四是业务管控。中化集团要成为一家国际领先的投资控股型企业，就必须从人、事、财务、决策等各个层面厘清集团总部和事业部的管控关系，并且不断创新。

五是经理人选拔。经理人选拔是“五步组合论”的起点，从选人到团队建设，再到战略、执行、评价、奖惩，最后回到经理人的调整，形成一个完整的管理闭环，这也是一种科学的管理理念。公司要构建科学合理的经理人评价、选拔机制，把合适的人放在合适的位置上。

六是ROIC评价。要充分运用ROIC指标来评价各个板块、各个企业的成长。

七是对标分析。要通过对标分析不断改进和提升经营管理水平。

八是经理人考核。要根据业绩评价结果对经理人进行考核和奖惩，对不称职的经理人及时进行调整。

九是战略执行报告。要与6S管理相结合，不断优化、完善战略执行报告内容，在现有事业部层面分析基础上，更加深入地反映主要经营单元战略执行情况。

十是战略回顾。现在每年在做预算，在此基础上还要建立一个战略回顾的系统，定期回顾、评价我们的战略是否正确。战略是否正确的关键是所选择的行业是否正确，包括我们的业务在行业中处于什么地位，该退出这个行业还是继续投入，有什么新的行业应该进入，等等。我们不能等一个行业不好了再去考虑进退，必须提前谋划。例如，拜耳前些年将材料科技部门剥离出来，成立科思创(COVESTRO)。虽然现在看剥离时机可能略微早了一点，但最起码可以看出拜耳的战略预见性，它要舍弃技术含量相对较低的材料业务，全面走向生命科学领域。中化集团的行业布局较为广泛，我们每年也应回顾一下这种行业布局是否合理、是否需要做出进退取舍的决定。

十一是研发创新。要把握好创新主体、创新方式、创新文化三位一体的中化集团“创新三角”，从集团、事业部、BU(业务单元)等不同层面推进研发创新。