宁高宁：打造核心竞争力

编者按：

中国企业的发展不能再延续过去那种依靠资源主导、投资驱动的传统套路，不能再在简单重复性、低技术含量、缺乏创新内涵的领域内扩张。改革开放40年来中国企业的大浪淘沙和兴衰起伏告诉我们，企业所拥有的别人拿不走、学不会、真正可持续的核心竞争力，唯有科技创新能力。

正文：

核心竞争力这个词，十多年前用得比较多，就是指你特有的能力，是别人拿不走、学不会、很难复制、长期有价值的能力。不是说我在这有个楼，在那有个设备，或者我有产量，因为这些东西很快就能被复制。特权和保护也不是核心能力，因为核心能力是竞争的核心能力。中国经济在改革开放后走过40年，可以发现真正可持续的核心竞争力就是一个健康团队推动的、不断创新的技术能力。现在，没有技术能力，就是没有核心竞争力。

那么，2019年乃至未来，中化能不能变成一个真正有核心竞争力、能够创造东西出来的公司？朝着这个目标，我们应该做什么、怎么做？我觉得每一天的工作、每一分钟的工作，都应该是和战略吻合的，都要朝着未来的大目标而努力，而不能今天搞搞这个，明天搞搞那个，下一步要搞什么再说。这样时间和机会就浪费了，没有积累。如果大家说别人是个大酒店，我们是个饺子馆，但我们吃饺子也不错，那我也没意见。现在，我们过日子没问题，吃饱饭没问题，发奖金也没问题，基本的养家糊口都没有问题，但这不是我们的追求，大家也不服气。人就是这样，不太满足。因为这很容易做，也不需要董事长、不需要总经理，自己好好维持着就行了。我希望要创造，不能只是守摊。我希望从现在开始，用未来的十年，能够在中国创造出一个集石油化工、农业化学、生物化学、新材料科学，包括环境科学这些业务在内的综合性化工企业，当然还有地产和金融。所以，未来我们会主业清晰，但也会有其他行业的投资，让金融和地产逐步更加市场化，也可以通过创业投资基金来支持未来发展。我觉得这是一个非常令人激动兴奋，而且是对未来充满期盼和憧憬的阶段。

未来，我们的团队要成为一个在创新过程中有潜力、有活力的团队，特别是要认真思考如何更好地融入市场、更好地研判市场和消费者偏好。因此，我们必须要站得更高一点，看得更远一点，眼界要更宽一些，脚下的步子也要迈得更扎实。

就公司各个业务板块目前较为关注的几个问题，我的意见如下。

问题1：一个企业用5～10年时间从一个业务内核基本和科技相距甚远的企业转型成为一个科技驱动的企业，这样转型成功的样板企业是谁？在成功转型过程中，哪些因素最为重要？

传统企业成功转型的例子有很多，比如帝斯曼，原本是一家煤矿业，目前已经成功转型为一家全球领先的动物营养、生物化学企业。几乎没有一家企业是从成立第一天开始就决定它必然的发展路径，都是走了一些弯路，做了新的转型或者尝试了新业务才找到适合自己的发展道路。当然，每个企业走向成功的路径和方式各有不同，有可能是有机成长，也有可能是无机并购。

最近，CNN电视台正在播放《一百年的企业》，其中讲到松下。我发现，松下最开始是制造自行车灯，原理是通过脚踏车转动发电使自行车灯持续发光。年长的人可能体会比较深，年轻人可能觉得这是一件匪夷所思的事情，但实际上在当时这已经是非常先进的发明了。松下就是从那时候开始，一直发展到今天，业务已经完全不一样了。

和化工有关的企业，比如杜邦，起初是做火药。因为中粮与杜邦在动物营养方面有合作，所以我去过几次。我问杜邦的CEO柯爱伦女士，杜邦是怎么通过火药做大的。她说，当时很多公司都会做火药，但存在同一个问题，就是子弹一打就冒烟，子弹走得不如光线快，动物看到烟之后自然就逃跑了。所以杜邦就研发了无烟火药粉，由于动物看不到烟，声音传播速度慢，听到枪声又晚，因此在来不及逃跑时就被击中了。就这样，杜邦的火药突然间就领先了。再慢慢变成今天完全不一样的杜邦。

再说先正达。先正达历史上也整合了很多次，但最早是做染料的。我到巴塞尔去看，发现不光是先正达曾经做染料，那里几个大的制药公司最初都是做染料的，比如诺华和罗氏。为什么巴塞尔出了这么多化工企业？有人告诉我因为这里之前都是染坊。这里有条火车线，火车线边上是四国交汇，还靠近德国，没人管环境，爱污染就污染，税还少。当时纺织是很大的产业，所以很多企业都来这做染料了。再后来，就从染料转变为涂料，到现在变成生物化学，改成治病救人了。这就是它们的转型过程。

百年老店没有一个是百年不变的，过去十年一变，现在五年一变，不变不长。我们可以看到非常多的例子。最近我看到美国西尔斯百货破产的例子。我去美国上学的时候，西尔斯是最好的企业。店里面全是商品，感觉是被商品的海洋包围着，也没人守着。中国那会儿还是柜台，顾客来了，售货员再问“买不买？不买别看”，这是完全不同的模式和形态。但是西尔斯也消失了，因为没转型。这家企业里的人都是很好的人，老实、诚信，对公司也很敬业，但是没有战略野心。所以，回到问题本身，转型过程中什么因素最重要？我认为有两个东西最重要，一是必须要有战略的胆量和野心，二是必须要有好的团队。

问题2：GE公司是不少中国企业的“样板企业”，最近10年GE在向数字化转型过程中投入巨大精力，有不少成果，也有很多波折，如何看待工业制造类型企业的数字化转型之路？

GE曾经是道琼斯指数创造以来唯一一个没有被剔除的公司，但在2018年被剔除了。我不认为GE没有好的团队，但这架机器太成熟、太复杂、太完美，完美到什么人过去都不行，这么大的公司全靠官僚体系来运作，所以丧失了机会。

能源事业部的能源互联网的试验和探索，我认为必须支持，因为精神和方向是对的。以成败论英雄是必然的，但是这个事不能那么快，否则我们就是不能容错，就没有自己讲的“创新三角”。企业一亏钱，谁都不好受，不支持的话就开始说了。但如果都这么说下去，那就没有创新，不用创造。研发投入90%都是错的，但还是要支持。

反过来讲，创新出现问题，我们也必须搞清楚到底怎么回事。能源互联网现在亏损比较大，超过我们原先的预期，而且团队也在重新检讨业务模式。创新不能乱来，最起码我们得判断清楚是对还是错。判断它是对的或者是错的没关系，但是不能没有判断。从这个角度来讲，我们要有反思和回顾，看看下一步怎么来做。

问题3：在向科技驱动的创新型企业转型过程中，如何平衡短期利益、当期考核与中长期行业客观规律的关系？如何平衡转型过程中机会与风险的关系？

我认为短期之内要做好正在运营中的现有业务，这里面有标杆、有预算、有执行、有激励。同时，从长期来看，对于新的业务，无论是并购的、研发的、新投资的都要符合集团整体战略、服从集团管理，集团可以给予足够的时间去尝试。比起当期盈利，我们更关注新业务的长期价值贡献。公司推动下属企业上市，最终也要取决于企业的成长性和创造性，能不能满足资本市场的预期，而不仅仅是当期盈利。

没有成长性、没有创造力的企业就没有发展前途。所以公司鼓励长远、鼓励研发、充分包容，否则就不是科学至上，就不能转型。中国的企业一直被不断地推动着转型，国外企业转型需要几十年，甚至上百年，国内的企业可能五年就要完成。中化的转型历经了几代人，这里面有成功也有失误。所以转型不是我们觉得好玩，也不是我们能选择的。我希望等到行业真正发生变化的时候，我们已经转变了。这样我们就是领先的转变，是有前瞻的转变。但转型有风险，如何平衡风险，我只能讲原则，不讲具体怎么平衡。如果哪个事业部、哪个业务单元要做一项创新型业务，在科学预测后提出必须接受五年亏损期，然后才能实现预期盈利，公司可以保证给予足够的时间和支持。但并不是所有创新型业务都能够得到同样的支持，公司要综合评估项目风险，同时还要考虑公司整体发展和盈利水平，需要做风险分割。

问题4：当前环境下，一方面，国家要求金融必须“脱虚向实”，央企金融业务必须服务好集团主业；而另一方面，“外向型市场化发展、走出自身独立战略”又是把金融业务做好的关键。如何辩证理解两者之间的关系？

关于服务好集团主业与独立战略的关系，我觉得金融事业部需要先琢磨自身战略。因为集团内部的业务是有限的，金融事业部提供的服务也不是完全为集团量身定制的。如果你们在外部市场上取得了成功，那么你们为集团提供的服务肯定也会得到认可。如果说集团只把金融服务交给你们来做，你们也只给集团提供支持，大家不在市场上做，那最后肯定干不好。

另外，对“脱虚向实”含义的理解，不要太狭隘。之所以“脱虚向实”，就是过去金融行业搞了很多自行创造、内部空转炒作的业务，现在不能做了。其实，金融行业只要是对实体经济提供支持，不管是具体哪个行业，就是“脱虚向实”，不一定非得给制造业和工厂提供服务才行。

2019年我们追着往前走，做好自己的工作，一定可以有大的作为。我国仍然处于重要的战略机遇期，大家要增强信心，做好自己的事。

(2019年1月)