编者按：
企业里面有两件事情：一个组织人事，一个战略。对于人和战略的关系，过去宁高宁认为“人事和战略是相辅相成、互为共生的关系。” 今天看来，是现以前把人的作用放低了，“人和团队的问题，应该远远在战略之上”。本文中，宁高宁结合自己在企业的实践经验指出，创造价值是企业的终极目标，组织人事要为这一目标服务。
正文：
人和团队的重要性，远远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。为什么企业管理中人和团队的重要性如此高？这得从“管理”这个概念本身的内涵来看。“企业管理”这个概念来自西方，指的是管理一个商业化运营的组织，最早是通用汽车公司提出来的。我们去参观通用汽车公司生产线，或者去看通用汽车公司第8任总裁阿尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》和现代管理学之父彼得·德鲁克的《管理的实践》这些书，他们讲的管理就是组织管理。任何战略要想成功，首先要把人和团队组织好。怎么做好？这就得从管理学开始，人和团队是在其他管理之上的，是前提，而所有的创新都应基于这个假设。比如在国企改革三年行动中，就是从组织切入，包括组织行为、组织架构、人力资源、绩效激励、领导力方面的改革。所以，组织人事工作就是通过激活组织（人和团队）支持战略发展。一个团队的领军者，不仅仅要专业能力很好，工作热情、责任担当、攻坚克难等方面也非常重要，要有火一样的热情和坚信必胜的信念。对一个公司负责人的调整，一般会给公司发展带来大约3年以上的影响。假设这个人3年里没有很好地制定并执行正确的战略，带领公司取得长足发展，那么公司的竞争对手就可能会跑到前面去，市场和业务就丢了，这就体现了人和战略的关系。组织人事工作如何服务于战略，关键在于把个人的人生目标和企业的发展目标融为一体。个人的理想、信念、价值观是不是和党的宗旨、国家战略、国企的发展目标一致，非常重要。没有这个理想信念的支撑，就不能充分发挥才能。只有把自己的人生目标融入企业的使命、愿景、价值观中去，个人和企业才会相互成就、相互促进。战略主要包括战略目标和战略方向两方面。中国中化控股有限责任公司（以下简称中国中化）大的战略目标是成为世界一流综合性化工企业。怎样才能成为这样的企业？战略方向和定位需要更精准。现在，中国中化希望以坚持“科学至上”理念取得技术领先，再通过建设化工产业园区等不断打造出“战略性好产品”。这就是通过精准战略定位和科技驱动方式，在资源配置的基础上，把战略和执行衔接起来。企业是均好的，每一个链条都必须做好。如果有一两个明显短板，企业的发展不会长远。战略有定位说、目标说、资源说、创新说等说法。其实，真正的战略就是组织一些有限的资源，达到一个很难的目标。彼得·德鲁克赞成创新说，认为一定是学习型组织和创新型组织通过创新才能形成战略。他认为，战略就是以最小资源实现最大突破的过程，其根本是增长方式，战略的高层级是价值创造。所以，战略就是从产品价值创造、企业价值创造一直到资本市场价值创造的过程，这也是目前企业竞争的基本路径。组织人事工作的目标就是为价值创造的过程提供支持和助力。这项工作可以是战略的驱动者，区别就在于从事组织人事工作的人对战略有没有很好地理解。战略十步法讲的是怎么制定战略。理解它并从逻辑上弄通，就能逐步形成公司的战略定位。
中国中化在战略十步法的基础上经过战略研讨，提出包含企业公民、客户导向、股东取向、员工发展在内的“价值管理四要素”理论。这是中国中化企业价值创造的坐标体系，也是对标管理坐标体系四要素。这个坐标体系的中央是出发点，包括党的领导、使命和价值观。第一个要素是企业公民，包含HSE（职业健康安全和环境），还有诚信合规、就业、税收、慈善扶贫、社会形象，即社会责任。
第二个要素是客户导向，包括企业战略、科技创新、卓越运营、客户服务，最终达到的目标是客户群体满意，即客户满意度。第三个要素是股东取向，包括国家战略、股权结构、股东利益、股东风险。对于国有企业，股东好也就是国家好。第四个要素是员工发展，包括经济收入、工作环境、能力提升、认可尊重等。员工完全将企业利益和自身利益联系在一起，就达到了企业与员工关系的最高境界。2021年5月，在党中央国务院的关怀领导和决策部署下，中化集闭和中国化工重组成立中国中化。新公司成立后，我们一直努力通过重组我到协同整合的价值，从而使企业在成略，组织，科技研发、严品等方而全方位开级。中化集团和中国化工（以下简称四化）重组不是简单的总部合并，也不是简单的两个公司项目合异。这个过程很雅，因为涉及主万亿元的资产整合。目前来看，应该说很名原来的问题在整合过程中得到了解决，还为产业整合，技术进步协同益带来了新的价值。现在，两化已完全打破过去格局，重新规划了产业链条和技术链条，进行了深度整合。合并完成后，企业价值被释放出来。2021年年末，中国中化资产总额达1.54万亿元。2022年前5个月，公司净利润创出两化历史新高，发展超出预想。这其中的关键是战略转型。改革开放以来，在中国经济飞速发展的过程中，很多企业并没有真正找准自己的战略定位，发展方向相对随意，随着经济大潮今天做这个、明天做那个，后天又换一个，业务上下游没有关系，互相之间也没有联系，这种企业短时间内不会失败，但很难成为世界一流企业和行业领军企业，也很难为国家做出更大的贡献。两化重组的重点正是在于产业价值的整合，通过产业链协同带来竟争力和效益的提升。目前，中国中化推动的以科学技术带动的产业升级才刚刚开始。按现在这个布局，按国家的规划，再过5年或10年，中国中化一定可以建设为一个世界一流的综合性化工企业。这个企业一定是以科技创新为驱动力，没有新技术、新产品不投资。目前来看，公司整合后的经营状况很好，标准普尔、穆迪公司等国际评级机构给予了正向评级。但也存在挑战。现在，中国中化海外资产超过60%，拥有先正达、倍耐力、埃肯、安迪苏等多家国际知名企业。这些海外企业怎么管理、对国家有什么贡献？未来，这是需要我们持续去探索努力的方向。作为仍处在整合过程中的公司，中国中化真正的转型还没做完。怎么把人才变成国际化专业人才，这里面有组织的作用，也有个人的作用，还有文化的改变、团队的建设等，不做出这些转型，可能很难支撑公司未来的可持续发展。在中国中化制订“十四五”规划的过程中，我们在对标反思时提出：所有的战略规划和远景预期都要真正体现“市场好、产品好”这一战略目标，让客户、市场和社会感受到、接触到、使用到我们打造出的“战略性好产品”。比如，针对中国中化的高性能塑料聚碳酸酯产品，要先问一下，它是不是创新型的技术和产品？然后再问，它有没有形成真正的规模？所谓规模指的是这个产品在市场上有没有占到20%以上的比例。它在公司营利中是否占据足够的比例？它是不是各种资源协同形成的产物？它是不是贴近消费者终端？它是否带动了产业链和相关产品，实现了什么样的价值？
这样来看，能回答出、回答好这些问题的产品究竟有多少？真正领先的战略性产品，是要有市场规模、有技术、有品牌、贴近市场、驱动性强的产品，这会成为未来企业战略和生产经营的评价维度。目前，中国中化正在按照这样的逻辑，对现有的产品进行升级。
企业经理人的标准及素质要求
有的人是守业型，有的人是效率提升型，有的人是业务拓展型，有的人是战略转型发展型，有的人是可持续发展组织再造型，人是不同的，该选择什么类型的人当经理人呢？好的经理人70%是天生的，30%是培养出来的，我们要做的就是不断地把适合推动战略的人放到最合适的位置上。
我国国有企业资产总额大约270万亿元，国有资本权益大约76万亿元，但普遍认为净资产回报率不算高。如果回报效率不提高，长远来看会在竞争中落后。所以，为国有企业选拔出优秀的企业经理人、带领国有企业保值增值非常重要。
企业选不到对的人是最难受的事情，但要找到与企业完全匹配的理想经理人不是一件容易的事。好的经理人往往是理想主义的,这样的人往往很有激情、很投入，不达目的誓不罢休，敢冲锋、敢担当，不太计较个人得失。这样的人也比较专业，懂得尊重人、爱护人，也能忍辱负重。
美国通用电气的前董事长杰克·韦尔奇选人有4个E，即Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（决断力）、Execute（执行力）。
万事达卡彭安杰(Ajay Banga）离任CEO时，《财富》杂志采访他，其中有一个问题是：你作为经理人的素质是什么？他竟然说了一个“Kindness”，就是善良。他说善良就是爱社会、爱人和爱大家。体谅别人，做好自己，带出一种积极向上的风气，人们自然跟随你，自然地去规范自己的行为，也为组织目标奋斗。如果一个经理人有一颗善良的心，所有人都会从方向上、精神上、文化上跟随他，把所有的正向能力发挥出来，把负面的东西压下去，营造出积极向上的工作氛围。
对选人用人来讲，现在说得比较多的还有任职资格，比如学历、职业经历、语言。包容性。业绩等。选人翔人要讲究科学。要思考的是怎么去选人。最重要的因素往往容易被忽略了，就是被略。所有的战略都需要理想的经理人去执行，所有错误的战略都需要经理人去纠正，同时其本人也会形成新的战略。
（2022年6月）
