宁高宁谈做行业专家

2023-07-31 09:33:43 19

编者按:

如何组织好一支队伍,需要有怎样专业基础的人去落实目标,非常重要。只有分工专业化,才能带来职业的专业化。过去没有专业化,或者某些业务单元没有很专业化,这些都不要紧。但分工专业化以后,就必然要求经理人专业化。“中国摩根”宁高宁先生指出:“我希望大家在自己的领域里面变成行业的专业人士,而且有很深的专业知识,这和领导力、团队、组织、职业经理不仅不矛盾,而且是职业经理要求里面非常核心的一部分”。

正文:

现在到了谈谈做行业专家的时候了。


之所以现在说,有两点原因:第一,我们团队的提高、战略的推进,以及公司整体的进步已经到了这一步;第二,作为一个历史上以外贸为基础的企业,一个多元化企业,“万金油”型的人才比较多,这种局面必须改变。


过去,我们对团队成员的专业水平强调比较少,觉得人和人之间是没有大的差别的。只要好好干、有激情、有责任心、肯努力,搞好和大家的工作关系就成了。这种说法是对的,但只是一个基础。实际上,从我们内部目前的分工现状来看,某个人在某个职务上先不说别的,从专业上就不合适,可我们还是任命了,因为不这样会有更大的问题。


但我们的事业要进步、竞争水平要提高,就不能停留在这个基础上。如何组织好一支队伍,需要有怎样专业基础的人去落实目标,非常重要。希望我们每一个行业的经理、每一个业务单元的经理,都能做你那个行业的专家、真正的资深专家。专业性已经成为一项紧迫的任务。


不从专业化介度劝设团队,我们可能无法生存


我想从集团整个战略、资产和业务调整的进步来讲我们为什么要这么做。从历史上看,我认为公司整体资产水平良好,但盈利效率不高。我们的ROE(净资产收益率)在5%~6%的水平上,用这个数字与其他外贸公司和中国企业比,可以说我们做得不错。如果用高标准来衡量,用中粮50多年的历史沉淀来衡量,我觉得这个数字还是很低的。


我们已做过了战略分析和研讨,每个业务单元都做,我们发现,我们的行业是很分散的。哪个行业一定要发展或者不发展,必须从长远、从成长性来看。之后我们通过并购、上市等不同形式开始进行资产重组,目的是希望改变ROE,这是我们的生命力所在,是我们企业和经理人能力、成绩的证明。如果我们的ROE能提高到20%,那我们的企业就是非常好的企业了,这是一件很难的事。在重组过程中,会牵扯到多元化与专业化的关系问题。实际上,我们想通过一种方法来解决集团整体业务过度多元化的问题。多元化问题短期解决不了,是不是一定要解决?也有疑问。因为多元化和不多元化本身也有模糊的限制。我们如何在一个多元化企业之下,做得更专业、提高专业化竞争水平?那就要形成几个有生命力、竞争力、有限度的业务单元慢慢去上市。


走到今天,我们会发现多元化企业的很多好处。比如规模、协同、社会的资源影响,以及多元化带给我们发展的可能性。当然,我们也不想放弃专业化的优势,虽然整体上属于一个大的集团,但每个业务单元要在经营的行业里面都很强,成为一个专业化管理的、有专业水平和核心竞争能力的业务单位。现在有些业务单元势头不错,也可能再过两年,中粮集团可能会形成8~10个在行业里面很强的业务单位。它强在不仅是中粮集团的成员之一,而且强在它自身的竞争力。如果中粮集团真正成为集团本身是控股性的小、专、精的企业,让业务单元去发挥作用,那么在这种前提下,我们的人能不能适应这种环境往前走,就会是一个非常核心的问题。


由于历史原因,过去可能没有真正站在一定的位置和角度上来建设我们的团队——这是环境造成的。今天我们有责任把它改过来,否则我们就会生存不下去。国有企业面临的竞争环境和其他任何体制的企业没有任何区别。


分工专业化,要求经理人的专业化


从历史来看,我们的人才结构大多是在传统业务里,有着传统的技能和传统思维,会做外贸或者办公室的人比较多,而且有些人认为中粮家大业大没问题。我已经强烈地感受到了这种想法。实际上,中粮到底有多少钱?有多少负债?是什么样的现金流?资金链有没有问题?有这种想法的人并没有分析过中粮的财务报表,没有分析过中粮自身的业务。


今年,我们很多业务单元的业务性质发生了根本变化,使我们再往下经营很困难。如果不去转变,会有更多的业务出现问题。然后我们从讲理念、目标、使命开始,逐步统一思想、分析中粮自身面临的环境。让我备受鼓舞的是,大家对这些理念非常认同,因为从分析当中我们认识到不改变就会面临更大的问题,特别是随着竞争环境的变化会有更多问题。坐吃山空、不进则退,终会导致有一天被别人超越。因此我们的人和公司都要改变。


在这之后,我们调整了架构、分工,对人员有了一些重新的任命。我们都希望慢慢往好的方面发展,我也感觉到大家都积极地想把事情做好,其中可能会有一些小矛盾,但影响不大。再往前走,仅靠热情是不够的,我们要有自己的核心能力。我觉得中粮的队伍不乏热情和积极性,我们要看的是我们自身的能力。我希望从明年开始,每个业务单元都对自己的业务做一个核心竞争力分析。你的哪几手是行业里面别人比不了的,是品牌、规模或者什么别的。有些业务单元缺乏核心竞争力,怎么办?今后能不能形成核心竞争力?业务单元要在专业化分工之下来讨论核心竞争力,每一个经理人也应该不断反思自身的专业化水平,把自身所规划的东西放到业务的有机体里面,作为一个部分来经营。


当然,这里面有很多因素,我今天想强调的就是职业经理人的专业能力。你是做技术的,还是做市场的,或是做财务的?“万金油”型的人不行。只有分工的专业化,才有职业的专业化。如果过去大家没有专业化,或者某些业务单元没有很专业化,这些都不要紧。因为我们当时的分工没有很专业化。分工专业化以后,自然就会要求经理人的专业化。


我希望大家在自己的领域里面变成行业的专业人士,而且有很深的专业知识,这和领导力、团队、组织、职业经理不仅不矛盾,而且是职业经理要求里面非常核心的一部分。

(2006年9月)



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