宁高宁:五步组合论

2023-07-27 09:42:38 67

编者按:

企业是个有机的生命体。它的每一个局部功能之间都存在密切的联系。五步组合论不仅清楚说明企业管理中的每个环节、每个要素,更是详细阐述了它们互相之间的逻辑关系。本文摘自政协十三届全国委员会常务委员、APEC工商咨询理事会(ABAC)可持续工作组主席宁高宁《五步组合论-选经理人》一书,致敬所有中国企业的管理者!

正文:

我们的三百多名经理人,都受过很好的教育,有很多工作经历,我希望大家能用结构式的、逻辑式的思维考虑问题。如果我们把自身已具备的信息结构化、系统化,我们的团队会更强,因为你们会创造出更强的能力。

 
中粮集团的健康发展面临艰巨的挑战

团队和领导力是目前中粮集团比较急迫的问题,为什么?

从企业的特点分析,中粮集团能做好的概率并不高。

第一,中粮集团是国有企业,资产并不大,比中国石油、中国石化、中国电信小几十倍;国家政策项的业务也在慢慢减少;经营的业务相对比较散。

第二,中粮集团是外贸企业,从人的思维到运营系统比较熟悉的就是贸易部分,然而贸易是过去经济环境和过去中国经济体制造成的商业模式,体制变了这种模式就没有了。

第三,中粮集团是转型中的企业,转型是非常困难、非常危险的一件事,很多很大的企业在转型的惊险一跳中,失败的例子很多。

第四,从竞争环境、投资环境来讲,世界资源配置不愿给多元化企业。

第五,中粮集团是并购整合的企业,从屯河、深宝恒、华润酒精、生化,到最近的中谷,不管什么形式两个企业合在一起了,并购失败把企业拖垮的例子也很多。

今天面临的五个问题,每个都会给我们的工作带来非常深远、非常广的影响,而不是临时性的。
 
中粮集团一定能健康发展

面对这些长期影响的问题,我们怎么解决?凭什么说我们能解决这些问题?因为很多国际理论家都把这些问题放弃了!

但是中粮集团一定能够健康发展,为什么如此肯定呢?

第一,相信中粮集团的经理人有足够的悟性和智慧,能找到一种科学的方法解决我们的问题。从战略、预算、流程、6S体系,我们正在解题的过程中,大家的向心力很强。我曾经跟韦尔奇探讨过多元化企业怎么搞,他认为多元化是通用电气成长的根本原因,这说明是有科学的解决方法。

第二,对我们很重要的是相信团队的使命感,相信大环境带给我们的机遇。大环境不仅是经济环境,还包括社会环境,我们期望和等待着我国的体制和机制不断进步,在机制和体制改变的同时,中粮集团的基础也在不断进步,所以有信心用科学的方法解决问题。希望将来集团有一种学校的感觉,每个人都能习惯性地用系统、逻辑的科学思维来面对问题、解决问题。
 
为什么讲五步组合论

我们很多人学过MBA,一般都有一二十门课,看起来挺丰富,可以随便选,但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。MBA的课程没有给你讲企业到底怎么回事,你没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等的概念。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。

大部分企业出现问题后,为了解决问题会带来很多新的矛盾,我们往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。比如和别人合资解决技术问题,却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。所以不能只局部地看问题,必须把问题排列好了,系统地解决,要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。
 
辽宁朋信律师事务所


第一步,选经理人

对于一个崭新的股权和管理权分离的企业,最核心的第一步应该是选经理人。扩展到中粮集团,用科学的方法选经理人最重要。要有公开与可行的标准,所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁,必须清楚地表明为什么提拔他,对大家要有很清楚的导向性,而不是下达一个文件就行了。
 
第二步,组建团队

任后,面临的第一项任务就是组建团队,这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO都有足够的权力,通过个人的意志把企业凝聚起来。我们能不能在不断监督、不断纠正的过程中,给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力?

组建队伍很考验经理人的能力。比如是民主还是集权?组织架构怎么设置?怎么对职员进行评价和激励?内部监管怎么进行的?其中包括了文化机制,职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作,目的是建立一个积极、创新的团队,经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上,这样团队才可以成长。

作为经理人,领导力非常重要。领导力能不能训练出来?人作为个体是很难转变的,但作为组织的一分子就很容易转变,因为人是环境动物,适应环境的能力很强,所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人,最大的难度是“均好”,要平衡,要全面的综合素质。

我简单地列了以下几条。

经理人要抓重点,抓大事,有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事,做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任,这样团队才能不断地向前冲锋。

团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平,都理解你,所以有韧性、有毅力、能经受挫折,对经理人也是基本要求。

真正的企业领导人是资源的组织者,能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。

把每个员工都调动起来,让他们在最好的待遇、最好的环境中工作,是领导人需具备的基本素质。

要提升对自己、对团队的标准,不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚,要直接,要有心灵的契约,这样员工对你才有期望值。

对好经理人有太多的要求,但最核心的、必须具备的就是:责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。中粮集团的经理人必须以好经理人的标准塑造自己,从能力到心态,否则就不会进步。

第三步,发展战略

战略是以团队为基础,应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美、不会让你一步步做下来,所以我们是做完战略后再组建团队。

第四步,形成市场竞争力

战略做完以后,就是执行力和管理的问题,包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备,后面根本不成立。

第五步,价值创造与评价

选经理人,组建团队,制定战略,形成市场竞争力,最终做得好不好,要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价、股东价值的评价、员工价值的评价、客户的评价、公众的评价、政府的评价、银行的评价、客户供应商的评价、传媒的评价等,广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力,面临不断更换经理人的风险。

在这个循环过程中,每项因素都需要经理人一个一个地处理。由此可见,我们面临的是一个很复杂的矩阵,同时也担负着很重要的责任。希望整个战略制定以后,我们团队的能力能够一起提高。
(2006年4月)



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