董事会应如何进行对经理层的考核

2022-07-05 14:51:08 10

作者:于克杰

前言:

国企作为共和国的长子,为我国的经济建设做出了重大的贡献,目前也是中国特色社会主义经济市场的主体部分,也是我国相当一部分支柱产业的重要支撑。而开动国企这架庞大机器的,正是在各自岗位上奉献的成员。如果说,股东会是执掌三军的印,董事会是指引方向的杖,经理层便是斩将刈旗的刀。而经理层成员的任期制和契约化管理,便是最好的磨刀石,所谓经理层成员的任期制和契约化管理,是《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》所规定,到2022年国有企业及子公司全面落实经理层任期制和契约化,这也是国有企业落实习近平总书记关于国有企业“两个一以贯之”要求,完善现代企业制度的重要举措。

本文将浅就董事会应如何考核经理层进行探究,给出促进任期制和契约化管理高效率高质量推进的途径和步骤,真正激发管理层成员的能力,使国有企业向现代化和市场化方向发展。要明白,经理层任期制和契约化不是“另起炉灶”,而是对企业经营责任制进行重构。这种改革需要企业建立切实有力的考核来配套,否则就无法真正落实任期制和契约化管理,从而变成夸夸其谈的空中楼阁。因此,推行任期制和契约化管理,必须要有业绩考核、综合考核等抓手,才能实现有机融合,形成相互互补的结构。为有效实现两者的融合,应制定权责清单等文件,明确将哪些项目的哪些权限授权给经理层。从而实现经理层成员权责利对等,使考核指标落到实处。 

我们以A集团为例,A集团是国家电网有限公司直属科研产业单位,是我国能源电力及工业控制领域卓越的IT企业。A集团从以下角度实行对经理层成员的考核。

首先,组织签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。

强化目标导向,合理设定年度考核和任期考核目标,形成权责利统一、激励约束并重的工作机制,最大限度调动经理层成员主观能动性。且分类明确签订主体,子公司、未建立董事会的子公司、分公司由不同主体与经理层成员签订。

其次,合理确定契约内容。

落实岗位管理要求,明确岗位职责及分工,一人一岗差异化签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。分解落实企业经营业绩指标,以定量为主,定性为辅为导向,逐人确定业绩考核目标。考核目标一经确定,无特殊情况不作调整。 

第三, 构建科学精准的激励约束机制,建立业绩考核与领导人员考核评价“双达标”机制,经理层成员既要完成经营业绩考核目标,也要达到领导人员考核评价要求。

经营业绩考核:结合A集团实际,确定业绩考核主要内容,其中,年度业绩考核内容主要包括:企业整体经营指标完成情况、分管领域经营指标完成情况两部分,权重各1/2;任期业绩考核内容主要包括:企业任期经营业绩考核情况、任期内三年本人年度业绩考核情况两部分,权重各1/2。考核期末,由董事会根据经营业绩责任书对每名经理层成员开展业绩考核,提出考核结果意见,分为A、B、C、D四个等级。

领导人员考核评价:由上级组织人事部门采取不记名投票、谈话调研等方式开展,考核评价结果由上级党组织审定。考核评价结果分为“优秀”“称职”“基本称职”和“不称职”4个等级。在保持经营业绩考核和领导人员考核两个评价体系的独立性的同时,推动落实“双达标”机制,并与退出机制挂钩。领导人员年度考核结果为“基本称职”的,其年度业绩考核结果不得评为A级或B级;领导人员年度考核结果为“不称职”的,其年度业绩考核结果为D级。明确岗位退出有关要求,如:年度经营业绩考核结果或主要指标未达到完成底线、在组织人事部门开展的领导人员任期综合考核中连续两年结果为“不称职”等。  

最后,经理层成员经营业绩考核结果应与薪酬挂钩,实行刚性兑现,合理拉开薪酬差距。其中:年度薪酬由基本年薪和绩效年薪构成,基本年薪统一核定;绩效年薪基准参照近两年考核及奖励年薪水平确定,完成经营业绩考核目标(考核得分满分)的,考核系数为1,绩效年薪按基准标准核定;未完成考核目标(即考核得分低于100分)的,根据考核得分分段确定考核系数。任期激励严格按任期业绩考核结果兑现,根据任期业绩考核结果弹性兑现任期激励收入。 

总而言之,在企业经营发展中,应该结合时代发展要求,紧抓改革机遇,做好改革优化工作,合理分配管理职责,激发经理层人员工作活力,提高工作效益,促进点线突破,全面激活,打破企业之前的不合理管理格局。通过建立完善的市场化经营管理体系,形成一套长效发展机制,在增强企业综合实力的同时,为企业更好发展奠定良好基础。而任期制和契约化管理作为国有企业三年改革活动中的重要内容,其对国有企业的发展具有良好的促进作用。通过落实任期制和契约化管理,使企业的管理过程中更加的严谨且高效,同时为管理层带来较大的活力,降低管理风险,从而促进企业经营质量不断提升。 


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