国企改革案例:中国一重三项制度改革经验

2021-02-03 09:46:49 5

作者:王国强律师


中国一重集团有限责任公司位于东北齐齐哈尔,2014至2016,公司连续3年亏损。2016年,亏损已达57亿元, 当时16户子企业中有12户亏损,2016年末资金链几乎断裂;下属上市公司一重股份被ST,2017年如不能扭亏,将被退市,一重面临着生死存亡的历史性抉择。面对如此困境,一重集团开始改革。主要举措如下:


1、解放思想、转变观念。具体做法是以问题为导向,组织调研讨论,找准“变”的靶向。先后分4个阶段,围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变等,从职能部门到班组,累计开展180余场次近9000人次参与的解放思想大讨论,不断把解放思想引向深入。

2、契约化管理,完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度,以劳动合同解决身份问题,以岗位合同解决进出问题,领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职,一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的,解除岗位合同,同时解除劳动合同。

3、市场化选聘,实施外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式,防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中,中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式,淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施,有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点,由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘,同步实施,全面铺开,全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员,中国一重采用了内退、培训等多种安置方式,整个安置过程不到一个月时间,退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续,至今无一起闹访上访事件发生。

4、建立200人后备领导人员孵化池,建立职业经理人才库,确保企业市场化选人用人,保证企业发展有后劲。中国一重全面启动“继任者计划”,将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池,明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才,坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训,积极推向一线墩苗壮骨,丰富成长路径和基层经验。

5、建立预算完成和绩效考核双挂钩薪酬体系,拉大收入差。在考核分配方面,中国一重实施“差异化薪酬”分配机制,建立完善与预算完成和绩效考核结果“双挂钩”的分配体系,并坚持薪酬分配“五个倾斜”,即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜,打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚,有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。目前,高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍;营销人员薪酬可上不封顶,根据经营业绩年人均增长近5万元;高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系。


改革成效


通过三项制度改革,中国一重总部19个职能部门压缩至13个,69个业务科室全部撤销,构建了“小总部、大业务”的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人,近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个,在岗职工由11203人减至8626人,下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁,管理人员由14.5%减至6.5%,辅助生产工人由19.2%减至7.9%。调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人,将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子解散,通过市场化选聘方式竞聘上岗,8名班子成员中仅有2人得到“位子”,其他6人均退出领导岗位,改变了多年干部不犯错误就很难下得来的局面。通过调整,在新班子带领下,目前天津重工不仅实现扭亏为盈,而且成为经济增长点。改革后,一重从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变,彻底打开改革闸门,从而顺利地将其他各项改革全面铺开。2017年一重实现了扭亏,2018年一重收入创造历史最好水平,利润较上年翻番,2019年一重持续两位数高速增长。


核心启示


一重集团身处东北腹地,市场资源禀赋并不高,但是通过改革仍然能迸发出蓬勃活力,正如中国一重董事长刘明忠所言“以市场化为核心的三项制度改革,正推动中国一重发生根本转变”。


1、国企振兴改变思想观念要先行、要彻底。

习近平总书记在考察黑龙江时强调:“东北发展,无论析困境之因,还是求振兴之道,都要从思想、思路层面破题。”很多企业搞过三项制度改革,最终没有取得预期效果,主要是在最后一公里时退缩了,在利益调整面前没有下定决心真改革。所以首先要从思想层面进行调整。换思想的具体措施有三个:首先学习中国一重的做法,在企业开展大讨论、大学习、大培训,通过走出去,请进来的交流学习,让企业全体员工换思想,尤其是改变企业管理团队中部分成员的思想觉悟;其次是在中高层管理层中参沙子,提拔容易接受新思想,适应新环境的年轻干部,空降优秀的职业经理人,通过引入新鲜血液改变企业管理团队中部分成员的思想观念;再次,对于跟不上形势,不愿意学习的管理层,不换思想就换人,减少管理岗,倒逼管理团队进步。换思想需要过程和时间,要大力度的抓一段时间,在企业中不断弘扬勇于奉献、埋头苦干、吃苦耐劳、热爱岗位、以厂为家的敬业精神,树立典型人物和案例故事,重整改革精神和创新精神。


2、三项制度改革的核心要义在于坚持人力资源要素的市场化。

社会主义市场经济是竞争经济,国有企业对外要竞争,对内就必须也形成竞争机制,实施三项制度改革目的是为了通过用人用工机制的市场化,实现人才劳动力要素配置的高效率。三项制度落实市场化有几件事必须要做到位:首先是授权到位,落实谁用人谁选人,选人用人不受干扰;其次,人才评价标准要符合市场需求,就是要准确反映企业发展需要,准确反映符合岗位职位的需求;第三,人才也是商品,薪酬和激励就是人才的价格,国有企业薪酬和激励机制要正确反映人才的市场供需和价值,薪酬要与其工作任务、绩效指标挂钩;第四,兑现考核必须刚性,优胜劣汰必须严格,市场竞争残酷的,企业不符合市场需要就走向消亡,企业如果不认真奖惩员工,必然导致竞争力下降。通过与企业经营效益的市场指标与员工业绩挂钩,可以真正建立起员工绩效考核的刚性制度。


3、三项制度改革要顺应东北的民情民风,因势利导。

东北的很多改革措施执行不下去和不适应东北的民风、民俗、历史和环境有很大关系,东北国企的改革必须结合东北人民内心、习惯和性格来做,只有深刻理解东北的民心民风,才能找到有效的办法。比如:东北人彪悍好斗、率直敦厚、刚毅达观,受外国商品和殖民文化冲击,东北人价值观受财富、幸福和享乐生活影响,传统道德和等级观念薄弱,勇敢与鲁莽共生、开发与保守并存。觉得你行,你是爷们,就跟你干了,他们认得是讲义气真干事的“土匪头子”,不认可文绉绉的正规军(尤其是不守规矩的)。从努尔哈赤、张作霖、林彪到刘明忠在中国一重的改革,无不如此。不论出身,不论制度,不讲文明,只论对脾气,对脾气就没有人会作怪。中国一重的案例启示我们,三项制度改革要动人的位置、碰人的利益,大刀阔斧不怕,怕的事不光明磊落,改革措施公正公开,让人服了就不会有阻力有举报。

辽宁朋信律师事务所


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