国企改革典型案例 | 南方电网:推动中国特色现代企业制度转化为治理效能

2022-12-08 09:29:03 35

文章来源: 国资报告杂志社 国资报告

南方电网:推动中国特色现代企业制度转化为治理效能

文 · 本刊记者 孟圆

中国特色现代企业制度是中国特色社会主义经济制度的核心内容。完善中国特色现代企业制度的精髓就在于把党的领导和完善公司治理相统一,把“两个一以贯之”有机结合、融为一体。

南方电网是中央管理的国有重要骨干企业,是2002年国家电力体制改革的产物,服务广东、广西、云南、贵州、海南五省区,并与香港、澳门地区以及东南亚国家的电网相连。供电面积100万平方公里,供电人口2.54亿人,供电客户1.07亿户。

为推动国企改革三年行动走深走实,南方电网坚持问题导向、目标导向和结果导向,积极探索在完善公司治理中加强党的领导,建立健全纵横衔接的授权体系,体系化编制并推广应用不同治理结构公司治理范本,切实把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。

“作为关系国家安全和国民经济命脉的国有重点骨干企业,改革必须更好地服务国家重大战略,更好地保障国家能源安全和国民经济运行,更好地改善人民生产生活用电体验,让老百姓得实惠。”南方电网董事长、党组书记孟振平说。

加强党的领导

建立内部治理新机制

完善中国特色现代企业制度,就是要把党的领导融入公司治理各环节。为落实党组在公司治理中的法定地位,南方电网在制度上实现“党建入章”,明确党组成为公司治理结构的有机组成部分。组织上完善“双向进入、交叉任职”的领导体制,明确党组书记、董事长“一肩挑”,符合条件的党员总经理担任党组副书记并进入董事会,实现党组班子与其他治理主体适度交叉。

南方电网科学划分党组的功能和权责,制定党组权责清单。明晰党组“定”和“议”的具体事项,党的建设等重大事项由党组决定;重大经营管理事项,由党组前置研究讨论后,再按照相关规定由董事会决定。明确党组把关定向程序,形成规范的党组前置研究讨论路线图。

对于方向正确、大局凸显、有规可循的决策事项,南方电网党组通过“制度审议”,实现对同一类型事项的统一把关。对于方向正确、大局凸显、总体可控的决策事项,党组通过“综合审议”,实现对同一批次事项的总体把关。对上述两种方式不能覆盖的重大经营管理事项,党组通过“一事一议”,确保前置研究讨论“不留死角”。

近年来,南方电网党组和其他治理主体权责界面逐步厘清。南方电网制定《公司重大事项决策权责清单》,纵向覆盖公司总部和出资企业两个层级,涉及25个业务领域、131个具体权责事项;横向集成三重一大编号、行权主体及方式、承办部门、法律文件等核心要素,为各级管理人员开展决策工作提供规范依据,确保“隐形权力显性化”“清单之外无权力”。

上述探索的积极效应正在显现。南方电网接收了广西新电力集团34家设执行董事的县级供电企业,其党委始终把方向、管大局、促落实,成立两年来,累计投资超过235亿元,助力破解广西电网建设发展不平衡不充分难题。

高质量建强董事会

“模型+清单”因企施策

中国特色现代企业制度需要企业在制度建设中提高治理效能,发挥董事会定战略、作决策、防风险的重要作用,实现董事会应建尽建、配齐建强。

南方电网将改革“试验田”深耕成了“示范田”,坚持推进董事会建设,落实董事会职权,健全外部董事管理制度,增强了董事会的独立性和权威性,有效支撑科学决策,快速响应市场变化。

在董事会实现应建尽建的工作中,南方电网出台了《关于规范子公司董事会建设的意见》,明确二级子企业、市场化程度较高且投资事项较多的三四级子企业一般应设立董事会,将78家符合条件的子企业全部纳入应建范围,并提前一年全面完成各级子企业董事会应建尽建。

为进一步规范董事会授权管理,落实子企业董事会职权,南方电网印发了《董事会授权管理细则》制定了《董事会权责清单和授权清单》,将52项一般性、多发性事项授权给董事长或总经理决策。《落实子企业董事会职权工作方案》将落实董事会职权的子企业名单扩展到四级单位;《落实子企业董事会职权工作到位标准》明确127条工作到位评价标准和76项佐证材料,确保工作“可衡量、可考核、可检验、真落实”。

在建好董事会的基础上,南方电网全面建立董事会向经理层授权的管理制度,本着充分发挥经理层“谋经营、抓落实、强管理”积极作用的目标,保障经理层依法履行职责,明确授权原则、管理机制、事项范围、权限条件。

通过构建精准授权模型、实施差异化授权方式,南方电网有效提高了治理效率。基于“集团是否应该”“出资企业是否需要”“总部是否有能力”三个视角,南方电网选取“战略地位”“产权关系”等六个指标,构建精准授权评估模型,将26家出资企业的授权类型分为四类。同时,修订《公司法人层级权责清单》,加大授放权力度。总部审核审批事项由270项压缩至128项,下放权责事项142项,放权比例达到53%,激发了子企业活力。

“推行治理型行权后,外部董事的权责更加明晰了,对于我们依法合规履职提供了更多保障,极大调动了外部董事参与公司决策的积极性。”广东电网公司一名专职外部董事表示,“对于清单内的事项,我们在议案酝酿阶段就会参与进来,对议案提出意见建议,在表决阶段按照公司反馈意见表决,确保公司意志的有效落实。”而对于清单外的事项,他表示,外部董事可以根据公司文化、战略规划和决策部署等独立判断发表意见并表决。

南方电网所属企业也依托企业实际进行了积极探索。

南网资本控股有限公司建立了董事会授权机制,对经理层实现有效授权放权,保障经理层拥有充分、足够、合理的行权空间,激活经理层的能动性,提升产业金融业务市场竞争力。

南网数研院结合公司治理实际,以全资控股子公司“一企一策”、分公司“虚拟法人化”、参股企业“一型一策”的分类管控策略,推动治理型行权落地,各分子公司行权效率平均提高45.46%。

“范本”治理全覆盖

推动公司治理水平全面提升

为推动基层治理水平的全面提升,孟振平表示,要坚持顶层设计与基层探索相结合,选取基层单位试点探索,并及时总结提炼形成不同治理结构公司治理范本,通过顶层设计把点上的经验做法上升为面上的共同行动。

近年来,南方电网以实际问题为导向,通过全面梳理708家各级分子公司现状,聚焦治理短板,总结了20家试点企业经验,创新编制不同治理结构公司治理范本。全面推动党的领导落实到改革发展的全过程、各环节、最基层。

在实际工作中,部分党委容易“事无巨细”,南方电网公司法规部负责人表示,“由于分公司仅设党委和经理层两个治理主体,且成员一般重叠,部分党委容易‘事无巨细’,直接成为企业生产经营的决策和指挥中心。”

对此,南方电网在领导体制方面,根据经营规模、业务范围等统筹确定党委书记和总经理是否分设;在权责配置方面,党的建设方面的重大事项由党委决定;重大经营管理事项经党委前置研究讨论后再由经理层决定;经营方针、年度计划预算等重大事项归至总公司决定;内部监督控制相关权责赋予党委。

在重大决策中,南方电网坚持确保党委意图有效实施。针对部分未设董事会企业执行董事“个人说了算”等问题,南方电网明确党委书记和执行董事一般由一人担任,总经理一般单设。重大经营管理事项由党委前置研究讨论后,归经理层决定。经理层选聘权、业绩考核权等事项提级至出资人决策,“三重一大”以外的事项由执行董事负责。

针对部分党支部参与治理“虚化弱化”等问题,南方电网制定公司内设机构党支部议事清单,形成职能部门党支部、基层班站所党支部议事清单范本,规范党组织参与基层治理的方式和路径,打通贯彻落实党中央决策部署“最后一公里”。

实践中,涌现出了诸多典型案例。广东电网所属广州供电局率先探索党支部参与基层治理,让支部在基层工作中唱主角。贵州电网所属贵安供电局通过“三个围绕”保障治理主体协调运转、有效制衡,推动公司治理水平迈上新台阶。

国企改革三年行动以来,南方电网心怀“国之大者”,发力改革、纵深推进,为南方五省区和港澳地区经济社会高质量发展提供有力支撑,切实发挥着国民经济“稳定器”“压舱石”作用。2022年,南方电网在世界500强企业中排名第89位。

“新时代新征程呼唤新担当新作为。”孟振平表示,南方电网公司将始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,以公司治理示范企业创建活动为抓手,建成一批符合“两个一以贯之”的公司治理优秀企业,推动中国特色现代企业制度更加成熟更加定型,为实现第二个百年奋斗目标作出新的更大贡献。


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